很多企業(yè)都有實施過合理化改善建議的制度，包括那些大企業(yè)、小企業(yè)，甚至那些大型的央企、國企都有實施。但是在豐田體系和我們之前企業(yè)的體系里面，持續(xù)改善制度與傳統(tǒng)的合理化經驗制度有著一些本質上的差別，傳統(tǒng)的合理化經驗制度它是先寫建議再進行改善。
第二，大部分建議都是提給別人去完成的。第三，提出一份建議就算完成的意見。第四，很多的時候是自上而下派任務，跨部門的改善又很難實施。另外會存在一種員工寫改善報告就有一種邀功的心態(tài)。另外做多做少是無所謂的。【智風績效】總結：第一，任何的改善必須先備案再改善，最后才寫出報告，而不是第一時間就寫出報告。第二，那么改善的范圍應該是自己的工作范圍，或者是自己工作范圍與其他部門兒有共同交集的部分，才可以作為自己的改善項，那么第三，改善完成了之后才算結案。第四，它會鼓勵各改善參與人員盡可能多的去小組協(xié)同性的進行改善，也就是團隊改善。另外制度要求改善完成之后必須形成報告，這樣就便于經驗積累和分享。那么最后面一個它任何的改善不進，公司會設定一定的年度目標、部門目標，同時會跟你個人的業(yè)績、部門的業(yè)績甚至升遷都掛鉤起來，變成任何崗位、任何級別人員的基本工作之一。所以當我們能建立起這樣一套完整的改善制度的時候，就能有效地激發(fā)出員工的改善意愿和改善積極性。與此同時，我們知道有一種學習方法非常的有效，叫做費曼學習法。它核心的原理是什么？就是一個人如果想要快速學習或者掌握某一個技能的時候，最好的方式它能把這個技能或者是方法能教授給別人，所以持續(xù)改善這個過程中，當完成一份改善，它要形成一份報告的時候，無論是在改善的過程還是形成報告的過程中，就會充分的激發(fā)出員工的學習意愿和學習效率。
那么這份制度的關鍵點在哪里呢？我們同樣要結合馬斯洛的需求五層次來進行解讀，我們知道馬斯洛需求有五個層次，第一個是生理需求，第二個是安全，第三個層面是社交要求，第四個層面是尊重需求。那么最高的實現(xiàn)叫自我實現(xiàn)，所以當我們建立起這樣一份持續(xù)改善制度，能完全包含這五個層次需求的時候，就能有效地激發(fā)和激勵我們所有的人員。【智風績效】總結各個層次的需求：那么我們結合最底層的需求叫生理需求，所以設置不同改善級別的物質，或者叫經濟上的獎勵。那么如何滿足我們的安全需求呢？就是任何的改善要建立出改善評價、改善評估、改善獎勵的相關標準。這樣就能保障我們所有員工的每一次的改善的創(chuàng)意，甚至每一份改善的付出得到認可。那么如何滿足社交需求呢？在整個改善制度的制定和設定的時候，務必需要強調更多的團隊改善的指標，甚至我們更多的要鼓勵團隊改善，
這樣就可以激發(fā)出跨部門的改善和跨部門的協(xié)同。那么更上一層叫尊重的需求，很多企業(yè)很多好的想法，很多改善之所以不能被有效的落地，就是因為我們沒有很好的保護好那些具有創(chuàng)業(yè)人員好的idea，甚至那些善于發(fā)現(xiàn)問題、提出建議的人的內在心理訴求。好的改善制度中需要對改善的 idea 改善的構想要有一種非常完善的保護制度，就像豐田的仆人文化，它的內在邏輯一樣。那么如何滿足最高層次的自我實現(xiàn)訴求呢？就是任何人員，包括干部的升遷的時候，需要跟你自己的改善或者部門的改善的業(yè)績相掛鉤，需要設計出公司的關鍵崗位、關鍵人員，甚至干部的升遷的時候，需要同部門和個人的改善業(yè)績完成情況形成有力的掛鉤，這樣就能保障那些善于積極思考、為公司獻基獻策、參與改善的人有更多的成長和升遷的機會。那么對于要實現(xiàn)自我訴求，除了升職加遷以外，還有沒有別的因素呢？當然是有的，我們知道任何企業(yè)都難免會有那么一些具有職人精神的人，什么叫職人精神？就是善于思考，不斷的鉆研，具有工程師心態(tài)，他對技術特別有偏好的這些人。所以除了那些物質上、經濟上與身牽掛鉤的這些獎勵和激勵之外，我們需要設計出更多形式、更多層面的精神獎勵的方式，當你的企業(yè)設計出這樣一套完整的持續(xù)改善機制的時候，無論是你在運營管理的過程中，還是在的過程中，就能很好的激發(fā)出員工的自驅改善動力和學習意愿。
